Améliorez vos performances grâce à des méthodes éprouvées

Expertise en Lean Six Sigma pour une Amélioration Durable

Master Black Belt Lean Six Sigma, je suis spécialisée dans la formation et le conseil en amélioration continue.

Je vous accompagne dans la résolution efficace des problèmes, par la réduction des gaspillages et l'optimisation des procédés. Mon approche rigoureuse permet d'assurer une amélioration durable des performances tant dans les secteurs des services que du manufacturing.

Des Services Adaptés aux Besoins de Votre Entreprise

Je propose des formations sur mesure et un accompagnement personnalisé pour aider vos Managers et vos équipes à comprendre la philosophie et les outils de l'excellence opérationnelle (Lean Management et Lean Six Sigma).

Mon intervention va au-delà de la théorie :

-En formation, les thèmes abordés sont illustrés de cas concrets, et les apprenants ont la possibilité d'analyser leurs propres données.

-En conseil, je vous accompagne pour identifier, tester et implémenter des solutions concrètes afin de booster la productivité, la qualité et la satisfaction client. Que vous soyez une TPE ou une grande entreprise, je m'engage à vous fournir des stratégies efficaces et adaptées à votre contexte local.

Je suis en contrat de portage salarial avec l'entreprise ITG Missioneo. Certifiée Qualiopi pour les actions de formation, ce fonctionnement répond à la double exigence de souplesse et de sécurité des entreprises qui sont à la recherche de ressources externes.

En savoir plus sur ITG

Un Engagement Fort pour la Performance Globale

5G6S se distingue par sa capacité à intégrer les meilleures pratiques d'amélioration continue dans votre organisation, en favorisant une culture de l'excellence et de l'innovation. Mon objectif est de vous accompagner vers une performance globale optimisée, alliant efficience opérationnelle et compétitivité accrue.

Faites confiance à 5G6S pour transformer vos défis en opportunités de croissance !

" Les statistiques au bloc opératoire : l’histoire de Thomas, infirmier converti au Lean Six Sigma "

Thomas, infirmier de bloc depuis 10 ans, adorait son métier : " Mon rôle, c’est d’être au chevet des patients, pas derrière un écran à faire des calculs ! " . Quand son hôpital a lancé un projet Lean Six Sigma pour réduire les retards de prise en charge en salle de réveil, il a d’abord râlé : "Encore une usine à gaz avec des graphiques incompréhensibles… On n'est pas dans l'Automobile ici ! "

Pourtant, il a accepté de participer à une formation Green Belt, surtout pour comprendre comment améliorer le quotidien de son service.

Le projet : Diminuer le temps d’attente entre la sortie du patient de la salle d’opération et son installation en salle de réveil.

• Diagramme de Pareto : L’équipe a identifié que 60 % des retards étaient dus à deux causes : le manque de lits disponibles en salle de réveil et les retards de transmission des dossiers médicaux. "On a vu en un coup d’œil où agir en priorité ! ", s’est-il exclamé.

• Carte de contrôle : Un tableau de suivi quotidien a été mis en place pour mesurer le temps d’attente après chaque opération. " Pas besoin d’être statisticien : si la courbe dépasse la limite rouge, on sait qu’il y a un problème. "

• 5 Pourquoi : En creusant, ils ont découvert que les dossiers étaient souvent incomplets car les anesthésistes et les chirurgiens ne les finalisaient pas en temps réel. " On a juste ajouté une case ‘dossier validé’ sur notre tableau de bord, et hop, les retards ont fondu ! "

Résultats après 3 mois :

• Réduction de 40 % du temps d’attente entre la sortie du bloc et l’installation en salle de réveil.

• Une équipe plus sereine : " On passe moins de temps à courir après les infos, et plus de temps à s’occuper des patients. "

• Un protocole simplifié : un flux tiré (principe Lean) a été instauré pour libérer les lits plus vite, en synchronisant les équipes de nettoyage et de transport.

" Au début, je pensais que le Lean Six Sigma, c’était pour les usines. Maintenant, je dis à mes collègues : si on peut améliorer le quotidien des patients ET le nôtre avec des outils aussi simples, pourquoi s’en priver ? "

Thomas a même présenté les résultats à la Direction, qui a décidé d’étendre la démarche à d’autres services. « Et moi qui avais peur des chiffres… Finalement, c’est juste du bon sens organisé ! »

Quelques mois après le succès du projet en salle de réveil, Thomas a été nommé référent Lean Six Sigma de son service. " Moi, un leader ? Je ne suis qu’un infirmier de bloc ! ", plaisantait-il. Pourtant, son approche a tout changé.

1. Impliquer l’équipe sans forcer

Thomas a d’abord organisé un atelier participatif avec son équipe pour identifier d’autres irritants du quotidien. " On a collé des post-it sur un mur : chaque problème = un post-it. En 10 minutes, on avait 30 idées ! " Parmi elles : les retards de matériel stérilisé et les doubles saisies informatiques.

• Outil utilisé : Brainstorming + Matrice d’Eisenhower pour prioriser les actions (urgent/important).

• Résultat : L’équipe a choisi elle-même les deux problèmes à attaquer en premier. " Quand c’est eux qui décident, ils s’investissent 10 fois plus. "

2. Former sans jargon

Thomas a animé des mini-formations ciblées pendant les pauses, avec des exemples concrets :

• " Une carte de contrôle, c’est comme la courbe de température d’un patient : si ça monte trop, on agit. "

• " Un diagramme de Pareto, c’est comme trier les urgences aux urgences : on soigne d’abord ce qui sauve des vies. "

• Impact : En 3 mois, 80 % de l’équipe utilisait au moins un outil Lean Six Sigma dans son quotidien.

3. Célébrer les petites victoires

Chaque amélioration, même minime, était affichée sur un tableau dans la salle de pause :

• " Cette semaine, on a gagné 20 minutes sur la préparation des kits chirurgicaux ! Merci à Claire et Marc pour leur idée. "

• " Le service de stérilisation nous livre maintenant à heure fixe : 0 retard cette semaine ! "

• Effet : La motivation a grimpé, et les idées d’amélioration ont afflué.

4. Convaincre la Direction avec des faits

Thomas a présenté les résultats à sa responsable en 3 slides max :

• Avant/Après : Temps d’attente en salle de réveil (–40 %), temps de préparation des blocs (–25 %).

• Gains humains : Moins de stress pour les équipes, meilleure satisfaction des patients (enquête interne).

• Prochaine étape : Étendre la démarche au service d’hospitalisation.

• Réaction de la Direction : " Devant l'engouement suscité par ces premiers succès, il est urgent de nous structurer afin de gérer efficacement les nouvelles idées qui affluent. Il nous faut piloter les différents projets pour les prioriser selon les ressources disponibles, et faciliter leur avancement. Il faut également former deux autres référents dans le service ! "

5. Un cercle vertueux

Aujourd’hui, le service de Thomas est devenu un modèle dans l’hôpital :

• Les nouveaux arrivants sont formés aux bases du Lean Six Sigma dès leur intégration.

• Un tableau visuel dans le couloir affiche les indicateurs clés (retards, stocks, satisfaction).

• " Avant, on subissait les problèmes. Maintenant, on les anticipe. Et ça, c’est grâce à Thomas et sa façon de nous embarquer sans nous noyer dans les chiffres", témoigne une collègue.

La leçon de Thomas : "Le Lean Six Sigma, ce n’est pas une méthode de plus, c’est une façon de manager autrement : écouter, rendre visible, et donner les moyens d’agir. Même sans être expert en stats, on peut faire bouger les lignes. "